Książki dla managera it? 5 inspiracji od praktyka

Jakie książki dla świeżo upieczonego managera? Jaki drobiazg ucieszy lidera z wieloletnim stażem? Co warto czytać, aby być na bieżąco? Po pierwszym wpisie dotyczącym książek, które każdy manager w branży IT powinien znać (klik) czas na cześć drugą. Tym razem znów udało mi się zaprosić wyjątkowego gościa, praktyka, lidera, który inspiruje, ale i „zna się na robocie”. Zapraszam Was serdecznie do przeczytania rekomendacji, które przygotował Przemysław Soroka.

Chciałbym się podzielić z Wami propozycją „nieoczywistych” książek, gdzie przez „oczywiste” rozumiem te bardzo związane z branżą tech, które zna każdy z nas (np. „The Lean Startup”, „Zero to One”, „Leading the Transformation: Applying the Agile and DevOps Principles At Scale”), czy tak popularne, że nie ma co o nich pisać („Start with why”, czy klasyka typu „The Effective Execuive”). 

Książki dla managera it? 5 inspiracji od praktyka
źródło obrazka: bookdepository.com

Measure what Matters – John E. Doerr

Measure what Matters” – to kompaktowa pozycja mówiąca o tym, w jaki sposób na co dzień ustalać cele i mierzyć efekty swoich działań. Brzmi trywialnie? No pewnie, że brzmi trywialnie. Wielu z nas uważa, że przecież ma to dobrze zrobione?

No pewnie – nikt nie powie, że jego biznes jest statkiem, którego kurs jest mniej więcej znany, ale jednak na bieżącą rzeczywistość największy wpływ mają przypadkowe podmuchy wiatru. Czy to w postaci zdarzeń zewnętrznych, typu pozyskanie/utrata dużego projektu, czy nowy pomysł, do którego wszyscy się zapalają, rzucając wszystko inne w kąt i działając tak do momentu, aż po wygaśnięciu pierwszego entuzjazmu zostanie on zastąpiony kolejnym.
Nikt też nie przyzna się, że nie potrafi tak naprawdę stworzyć dobrych celów dla swoich pracowników – wyznaczenie ludziom ze sprzedaży celu w postaci X PLN nowych przychodów w danym kwartale wydaje się takie fajne, dobre i mierzalne.

To wręcz książkowy SMART KPI. Prawda? Nieprawda. Bo sztuką nie jest w powiedzenie ludziom „go and sell” i potem, realnie, modlenie się „by dowieźli” ów X PLN nowych przychodów. Sztuką jest takie zdefiniowanie katalogu czynności, które mają wykonywać na co dzień i takie mierzenie ich realizacji, by osoby zarządzające biznesem miały realnie wpływ na skuteczność swoich zespołów. Bardzo często widzę, że zarządzanie biznesem sprowadza się do wyznaczenia celów ogólnych (przychody ze sprzedaży, EBITDA, poziom zatrudnienia). Gdy jednak przychodzi do ustalenia celów dla pojedynczych osób, następuje totalne rozmycie i odłączenie ich od celów dla całej firmy. Kończy się to celami typu „aktywne branie udziału w…”, „poprawienie jakości procesu x”, „poprawa współpracy w zespole…”. Brzmi znajomo?

Sztuką jest więc takie zdefiniowanie i powiązanie celów i rezultatów – stąd metodyka OKR, a więc objectives and key results opisywana w książce – by cele były jasne i konkretne, a rezultaty mierzalne w sposób w pełni obiektywny, pozbawiony elementu ocennego. Czym innym jest zmierzenie rezultatu opisanego jako „poprawa współpracy w zespole”, a czym innym rezultatu opisanego jako: „stworzenie katalogu zadań i czynności zespołu oraz ustalenie współzależności między nimi poprzez przygotowanie RACI chart”. 

Jak słusznie stwierdzono, dzięki wprowadzeniu systemu wyznaczania mierzalnych celów i monitorowania ich realizacji osoby zarządzające przestają modlić się o wyniki, a zaczynają kierować działaniami i zachowaniami. Zarządzanie polega bowiem – na co wskazuje samo znaczenie leksykalne słowa „zarządzanie” – na aktywnym i bieżącym sterowaniu czymś. A więc nie na wyznaczaniu celów i pasywnym czekaniu na to, że jakimś cudem uda się je zrealizować, co dodajmy często ma miejsce w wyniku splotu pozytywnych okoliczności*, a nie jako efekt naszych działań. 

*Oczywiście do tego też się nikt nie przyzna, że miał szczęście. Wszyscy powiemy raczej, że sukcesy naszego biznesu to wyłącznie wynik naszej wytężonej pracy, no nie?.

Powyższe nie oznacza, że sama książka Measure What Matters postuluje mikrozarządzanie, bo tak nie jest. Ja również jestem bardzo daleki od postulowania mikrozarządzania. Nie oznacza to również, że aktywne zarządzanie polega na tym, żeby raz na tydzień „odwalić statusik” i uzyskać dzięki temu komfort, że aktywnie się zarządza. Życie jednak nauczyło mnie, że wyznaczanie ogólnych celów bez mierzenia ich realizacji to jak nauka gry golfa w totalnej ciemności. Możemy wykonać 1000 uderzeń, może nawet co któreś skończy się trafieniem do dołka, ale czy to oznacza, że z każdym uderzeniem nasze umiejętności gry wzrastają? Nie.

Książki dla managera it? 5 inspiracji od praktyka how2hr
źródło obrazka: thebookshop.pl

Black Box ThinkingMatthew Syed

Nawiązanie do nauki gry w golfa w ciemności zaczerpnąłem z innej książki – „Black Box Thinking”. To jedna z wielu książek z mojej ulubionej dziedziny biznesowej, a więc ekonomii behawioralnej. Dokładnej mówiąc z dziedziny określanej w literaturze jako „bias busting”, czyli, tłumacząc trochę koślawo, walka z błędami poznawczymi (w podejmowaniu decyzji).
Jest to świetna książka pokazująca na przykładzie lotnictwa cywilnego (ale nie myślcie, że to książka o lotnictwie – ta branża służy jedynie jako ilustracja tezy), do jakiego poziomu efektywności operacyjnej można dojść w sytuacji, gdy chce się w sposób możliwie jak najbardziej obiektywny zrozumieć przyczyny porażek, czy niepowodzeń i wdraża się do tego stosowne narzędzia, w tym tytułowe czarne skrzynki. Branża lotnicza ma to do siebie, że do każdej katastrofy podchodzi w sposób systematyczny, zorganizowany, obiektywny i ukierunkowany na szybkie i skuteczne wdrożenie mechanizmów, które prowadzą do tego, by eliminować trwale przyczyny katastrof. Każda czarna skrzynka jest skrupulatnie badana w sposób, który ma zapewnić wyeliminowanie błędów poznawczych, w tym przede wszystkim tzw. confirmation bias, a więc naturalnej tendencji każdego z nas do poszukiwania dowodów prawidłowości przyjętych przez nas tez i łatwego ignorowania lub pomniejszania znaczenia faktów, które przeczą tym tezom. Eliminuje też attribution bias – przypisywanie sukcesów wyłącznie naszym działaniom, a porażek działaniom osób trzecich, czy zdarzeń będących poza naszą kontrolą.

W kontraście do branży lotniczej przedstawiona jest branża medyczna, w której do perfekcji opanowano mechanizmy zaciemniania obrazu w przypadku błędu lekarskiego, a ewidentne błędy kwituje się często stwierdzeniem, że każdy przypadek jest inny. Pozwala to łatwo zamknąć dyskusję na temat tego, czy lekarz popełnił błąd, czy nie. Do tego dodaje się często, że zastrzeżenia rodzin poszkodowanych w wyniku błędów lekarzy wynikają wyłącznie z ich rozpaczy po stracie osoby bliskiej (a więc to wyłącznie emocje – „przejdzie im”). Nakłada się na to brak kultury „black box”, a więc brak kultury rozpatrywania błędów lekarskich, ukierunkowanej na znalezienie realnej przyczyny negatywnego zdarzenia. Jeśli dodamy do tego kulturę niepodważania zdania ekspertów (kto odważy się zarzucić znanemu i cenionemu lekarzowi popełnienie prostego błędu?) to mamy z tego mieszankę wybuchową, która powoduje, że nie są wyciągane praktycznie żadne wnioski z błędów.
Analogie do biznesu nasuwają się same – wiele biznesów nie uczy się na błędach. Te mniej agresywne pozałamują ręce nad porażkami, przypiszą je negatywnym okolicznościom i poczekają, aż sprawa rozejdzie się po kościach. Te bardziej agresywne zwolnią bardziej lub mniej przypadkowe osoby, żeby poszło w świat, że „nie tolerujemy oczywistych błędów”. Realnie jednak nie wyciągają żadnych wniosków i w ten sposób żyją. Od błędu do błędu. 

Z praktycznych zastosowań z Black Box Thinking podobało mi się jedno, które wdrażam w swoich działaniach biznesowych. Jest to koncepcja pre-mortems. Polega to na tym, że przed rozpoczęciem jakiegoś ważnego działania np. dużego projektu, wykonujemy ćwiczenie polegające na wyobrażeniu sobie, że minął np. rok od podjęcia działania i skończyło się ono porażką. Prosimy następnie osoby zaangażowane w proces o podanie przyczyn, z których w ich ocenie mogło dojść do porażki. I nagle okazuje się, że każda zaangażowana osoba dokładnie wie, co jest nie tak już na starcie, że w projekcie jest ten „elephant in the room”. A to specyfikacja systemu jest niedokładna i chaotyczna, a to PM jest słaby, a to budżet jest zbyt optymistyczny, a to zespół projektowy po stronie biznesu ma inne priorytety i wiadomo, że nie poświęci projektowi wystarczająco dużo czasu. Tylko nikt o tym nie mówi, bo po pierwsze nie chce siać defetyzmu i być postrzegany, jako nastawiony negatywnie. Po drugie zaś mamy naturalną tendencję do nadmiernego optymizmu i zakładania, że „jakoś to będzie”. Pre-mortems służą więc „wyciągnięciu” od ludzi tego, co może przyczynić się do porażki. Sposobów realizacji pre-mortems jest wiele. Mogą to być kwestionariusze, które określają typowe ryzyka i każda osoba zaangażowana ma ocenić ich poziom. Mogą to też być np. spotkania, na których każda osoba anonimowo spisuje np. 3 najważniejsze ryzyka, które są później zbierane i grupa decyduje, czy i jak się do nich odnieść.

(Żeby nie brzmieć tak bardzo pesymistycznie – na drugą rękę możemy robić inne ćwiczenie, polegające na wyobrażeniu sobie sukcesu projektu. To z kolei służy rozbudzeniu entuzjazmu do projektu w zespole oraz zadbaniu o lepsze rozumienie tego, czemu projekt ma służyć, a więc jak będzie wyglądał ten lepszy świat po realizacji projektu. Metodę tę od lat stosuje np. Amazon).

Książki dla managera it? 5 inspiracji od praktyka how2hr
źródło obrazka: empik.com

Factfulness

– Hans Rosling

Skoro mówimy o niepopełnianiu błędów w podejmowaniu decyzji i postrzeganiu otaczającej nas rzeczywistości, fajną pozycją otwierający oczy jest „Factfulness”.
To kolejna książka, która mówi o tym, jak często popełniamy błędy w decyzjach, wynikające wyłącznie z tego, że w swoim myśleniu operujemy szybkimi skrótami, kalkami i niestety mocno nieaktualną wiedzą. Łatwo przychodzi nam przedstawianie pewnych naszych założeń jako obiektywnych faktów. „Ta firma nie jest dla nas konkurencją bo…” i tu podajemy za argumenty jakieś zdarzenia sprzed lat, które po pierwsze mogą być nadmiernym uproszczeniem. Po drugie mogą kompletnie nie odpowiadać dzisiejszej rzeczywistości i realnej sile konkurencyjnej owej firmy. Równie łatwo przychodzi nam tworzenie sobie związków przyczynowo-skutkowych bez weryfikowania poprawności przyjętych założeń.

Ciekawym przykładem są programy pomocowe – swego czasu zamożni ludzie z zachodniego świata postanowili poprawić sytuację edukacyjną dzieci w Afryce. Stworzyli fundację, zebrali pieniądze, kupili wyposażenie szkół, zainwestowali w budowę placówek edukacyjnych i zatrudnienie nauczycieli. Tylko efekt był bliski zeru. Dlaczego? Dlatego, że przyjęli założenia, których nie zweryfikowali, a więc m.in. założenie, że podstawą poprawy stanu edukacji w Afryce jest lepsze wyposażenie szkół. Tymczasem okazało się, że to nie brak wyposażenia był przyczyną, a to, że dzieci te często chorowały ze względu na zanieczyszczenie wody. To choroby powodowały liczne absencje w szkole. Jak już nawet dzieci były zdrowe, musiały albo pomagać rodzicom na roli, albo np. miały problem z dotarciem do placówki edukacyjnej, bo ta była położona zbyt daleko i nie było odpowiedniego transportu.

Mój ulubiony cytat z książki to: „When seemingly impregnable logic is combined with good intentions it becomes nearly impossible to spot harmful generalizations.” Ileż to razy na spotkaniach biznesowych widziałem ludzi, którzy przedstawiali myślenie bazujące na tej „seemingly impregnable logic” i łączyli to z „harmful generalizations”. Ile razy sam się złapałem na takim myśleniu i działaniu. Uświadomienie sobie, że to może być problem, jest jednym z pierwszych kroków do zostania lepszym managerem.

Książki dla managera it? 5 inspiracji od praktyka how2hr
źródło obrazka: amazon.com

What Got You Here Won’t Get You ThereMarshall Goldsmith

Będąc przy stawaniu się lepszym managerem, nie możemy pominąć książki „What Got You Here Won’t Get You There”. To kolejna nieoczywista książka, która otwiera oczy. Bardzo krótka pozycja, która przedstawia tezę, że pewne sposoby działania, które były skuteczne na jakimś etapie naszej kariery, niekoniecznie muszą być skuteczne na dalszych etapach, gdy zmienia się nasza rola.

Jedną z moich ulubionych tez przedstawionych w książce jest ta, zgodnie z którą mogliśmy się wspiąć na pewien szczebel kariery nie dlatego, że coś robiliśmy, ale mimo tego, że coś robiliśmy. Tu znów wracamy do ekonomii behawioralnej i łatwego upraszczania rzeczywistości – bardzo często przyjmujemy założenie, że skoro wykonywaliśmy działania a, b i c, a jednocześnie awansowaliśmy na stanowisko x, oznacza to, że działania a, b i c doprowadziły nas do tego awansu i były jego przyczyną. I kontynuujemy je, a czasem wręcz wzmacniamy, nie zdając sobie sprawy z tego, że to są działania, które od lat przeszkadzają nam w szybszym wzroście. Gdyby nie one, być może bylibyśmy znacznie dalej.

Kojarzycie ze swojego otoczenia tzw. „effective jerks”, czyli ludzi, którzy osiągają rezultaty, ale są nieznośni? Ci ludzie zazwyczaj wierzą w to, że bycie „jerkiem” to warunek dalszych sukcesów. Nie zdając sobie równocześnie sprawy z tego, że ich efektywność może brać się, i zazwyczaj się bierze, z czegoś zupełnie innego.  Okazuje się, że gdyby pozbyli się zachowań „jerka” mogliby zajść dużo dalej. Te prawdy dotyczą całego biznesu. Musimy nabrać zdolności do krytycznej oceny zarówno sukcesów i porażek, odłączenia od tego emocji i niczym nie popartych założeń, a także unikania daleko idących uproszczeń oraz znajdowania nieistniejących korelacji między działaniami, a zdarzeniami. Nie chodzi tu o wpadanie w paranoję i szukanie we wszystkim drugiego dna. Chodzi o to, byśmy byli w stanie wyciągnąć ze zdarzeń, które nas dotyczą, obiektywnych prawd i rozpoznać to, co było wynikiem naszych działań, a co wynikiem zdarzeń zewnętrznych (jak napisano w innej książce z dziedziny: prawdopobieństwo, że embriony, które ostatecznie stały się Hitlerem i Stalinem, a nie dziewczynkami, wyniosło w każdym przypadku 50%, a łączne prawdopodobieństwo tych dwóch zdarzeń wniosło zaledwie 25%. A więc było 75% szansy, że losy świata potoczą się inaczej. Sporo, no nie?).


Książki dla managera it? 5 inspiracji od praktyka how2hr
źródło obrazka: swiatksiazki.pl

Bulletproof Problem Solving
Charles R. ConnRobert McLean

Na koniec dość praktyczna (a przy tym dość świeża) pozycja – „Bulletproof Problem Solving”. Jej Autorzy przedstawiają wręcz instrukcję, jak systematycznie podejść do rozwiązania dużych i skomplikowanych problemów – takich, które na pierwszy rzut oka wydają się na tyle niedookreślone, że nie wiadomo, jak w ogóle podejść do ich rozwiązania. Na przykład: „Jak zwiększyć sprzedaż”. Skupiają się przede wszystkim na pierwszym etapie procesu rozwiązania problemu, a więc jego zdefiniowaniu. Stara prawda, wyrażona również w tej książce, głosi, że problem dobrze zdefiniowany to problem w połowie rozwiązany. Tymczasem większość osób podchodzących do rozwiązania problemu szybko przeskakuje etap definicji, na czym problem polega. Kierowani potrzebą szybkiego rozwiązania problemu biegną na oślep do definiowania rozwiązań. Takie podejście ma istotną wadę. Trudno jest po przeskoczeniu etapu dobrego zdefiniowania problemu ustalić, które z proponowanych rozwiązań najlepiej wspierają jego rozwiązanie i które przez to powinny być priorytetowe. W rezultacie przyjmuje się rozwiązania według dość przypadkowego klucza i problem nie zostaje rozwiązany.

Autorzy na przykładach podpowiadają, jak podejść do rozwiązania problemów od naprawdę „dużych” dotyczących świata do codziennych, typowych dla biznesu, typu; „czy podnieść moje ceny, czy nie”. Książka ta jest więc klamrą, która spina mój miniartykuł. Dobre zdefiniowanie problemu pozwala go rozbić na konkretne działania, przypisać im terminy, odpowiedzialności i zmierzyć, czy je realizujemy. A więc measure what metters 😊.

Mam nadzieję, że przypadły Wam do gustu propozycje książek dla managera od Przemka. Czy dodalibyście coś do tej listy?

Przemek Soroka – od ponad 20 lat w międzynarodowych firmach, głównie doradczych i technologicznych. Obecnie jeden z liderów PwC Customer Technology, zajmującego się doradztwem i wdrożeniami w zakresie szeroko pojętych systemów CRM (w tym Salesforce, Dynamics). Hobby Przemka to walka z błędami poznawczymi i bylejakością w zarządzaniu, w tym nadmiernego komplikowania rzeczy jako sposobu na udowodnienie sobie, że wykonało się ciężką pracę. Ulubione motta: „Problem well defined is a problem half solved.” oraz „When seemingly impregnable logic is combined with good intentions it becomes nearly impossible to spot harmful generalizations”.

Może spodoba Ci się również:

A może to Cię zaciekawi?

Rola działów kadr w Candidate & Employee Experience

Wyobraźmy sobie, że idziemy na pierwszą randkę z osobą poznaną na portalu randkowym. W...

Social Media w Employer Brandingu – być czy nie...

Social media to temat rzeka. Towarzyszą nam one w życiu prywatnym, ale również zawodowo....

Employer Branding w IT. Czyli jak wybrać wartościowe wydarzenie...

Które wydarzenie dla branży IT jest wartościowe, które targi będą mieć powodzenie wśród najlepszych...

Instagram w Employer Brandingu – 3 kroki na początek

W pierwszym wpisie na temat Employer Brandingu na Instagramie (przeczytasz go tutaj) skupiłam się...

Komunikacja wewnętrzna w IT – dlaczego ludzie się nie...

Wrzucasz jakąś ciekawą informację skierowaną do wszystkich pracowników na używane w firmie narzędzie do...

Clubhouse i Employer Branding – duet przyszłości?

Clubhouse szturmem wbił się do świata mediów społecznościowych. Choć jeszcze 3 miesiące temu nazwa...

Sprawdź wszystkie kategorie!

Comments

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Proszę wpisać swój komentarz!
Proszę podać swoje imię tutaj